Cultivando uma cultura de vendas de sucesso

A Importância da Cultura

A cultura de vendas de uma empresa será um fator chave para determinar se um negócio terá sucesso ou não. Toda empresa gera uma cultura de vendas única que reflete seus clientes, seus fundadores e o próprio negócio. No entanto, a maioria das equipes de vendas de alto desempenho geralmente compartilha quatro pilares culturais que os ajudaram a alcançar o sucesso.

Para construir uma estratégia vencedora desde o primeiro dia, comece colocando os princípios centrados no cliente e o sucesso da equipe no core de sua cultura de vendas. Para fazer isso, você deve definir claramente as metas, visão e valores de toda a empresa pelos quais todos serão responsáveis por manter. Fazer parte de um propósito maior motivará os funcionários a buscar a excelência, e também alinhará a empresa em crenças compartilhadas. Esse tipo de responsabilidade cultural provará seu valor durante os trimestres mais desafiadores de uma empresa, pois reunirá todos para trabalhar mais duro a fim de cumprir (ou exceder) as metas da empresa.

Pilares-chave de uma Cultura de Vendas de Sucesso

Existem quatro pilares-chave de cultura que a maioria das organizações de vendas de sucesso têm em comum. Adote cada um deles para realizar uma cultura de vendas de sucesso para sua equipe:

• Missão da empresa e metas de receita claramente articuladas

• Métodos baseados em ciência

• Forte confiança organizacional em todos os níveis

• Coaching objetivo entregue à equipe

Missão da Empresa e Metas de Receita

Comece definindo a missão de sua empresa. Ter um claro entendimento do "porquê" de sua organização é um dos principais alicerces de sua cultura de vendas única. Isso permite que sua empresa contrate os candidatos certos, molde o relacionamento com clientes e gerencie o desempenho de maneira alinhada com seus valores organizacionais. Para um resumo sobre esse tópico, assista à TED Talk de Simon Sinek intitulada "How Great Leaders Inspire Action".

Seja deliberado. Escreva o "porquê" de sua empresa e comunique-o claramente à sua equipe de vendas e a quaisquer candidatos que você esteja recrutando. Uma vez que você tenha o "porquê" estabelecido, você também deve articular metas e objetivos de vendas que se alinhem claramente com seu "porquê". Uma equipe de vendas de alto desempenho vinculará seus esforços diários a essas metas. Como as vendas é uma função difícil que requer persistência significativa diante da rejeição, vincular os esforços diários de vendas a objetivos organizacionais mais amplos é fundamental para criar uma cultura de aprendizado e sucesso.

Métodos de Tomada de Decisão Baseados em Ciência

Para criar uma cultura de sucesso, você também deve adotar métodos e processos baseados em ciência ao tomar decisões. Em vendas, a "cultura do superstar" é muitas vezes o oposto da cultura baseada em ciência. A cultura do superstar depende de contribuidores individuais de alto desempenho para fechar grandes negócios. Normalmente, esses supostos "superstars" usam habilidades de vendas corporativas desenvolvidas e aprimoradas ao longo de muitos anos de experiência.

A cultura baseada em ciência, no entanto, exige números e processos específicos respaldados pela ciência. As empresas que abraçam uma cultura baseada em ciência identificarão metas de vendas e, em seguida, farão uma engenharia reversa de seus processos de vendas para encontrar as métricas principais que resultarão no alcance dessas metas. Em alguns casos, haverá novos papéis e não haverá um caminho claro que determine a "matemática" exata para o sucesso, mas usando as melhores práticas da indústria, você pode geralmente criar um ponto de referência para trabalhar e refinar a partir daí. Veja a Tabela A um exemplo de como fazer isso.

Confiança Organizacional em Todos os Níveis

Uma cultura de vendas forte não pode ser construída por um único indivíduo, gerente ou fundador. Toda a equipe deve se comprometer com a aprendizagem contínua e abordagens ágeis para escalonar. Esse tipo de comprometimento exigirá a construção de confiança organizacional. As chaves para criar essa confiança organizacional são:

• Construir responsabilidade compartilhada: Incentive indivíduos e equipes a se responsabilizarem por suas próprias ações. Você perceberá que isso se torna muito mais natural para equipes quando elas veem seus líderes fazendo o mesmo.

• Exibir alta inteligência emocional: Embora sua equipe esteja engajada em um ambiente de negócios, eles ainda são humanos, então você deve levar isso em conta com todas as interações em toda a empresa. Cada pessoa lida com desafios e oportunidades de forma diferente, então dedique tempo para entender sua equipe e apoiar as abordagens individuais de cada um.

• Apoiar o crescimento e o sucesso individuais: A organização e os indivíduos devem estar em uma jornada de melhoria contínua. Para a equipe, isso significa criar oportunidades de aprendizado compartilhado. Para o indivíduo, isso significa passar tempo um a um com os membros da equipe para entender suas motivações pessoais, o que eles querem obter de seus cargos e quais habilidades eles precisarão para progredir em suas carreiras.

Coaching Objetivo e Contínuo

Gerentes de vendas e líderes de vendas costumam se referir a si mesmos como especialistas em vendas que gerenciam equipes. Gerenciar pessoas, no entanto, é uma abordagem ultrapassada de liderança. Em vez disso, eles deveriam ser coaches de seus membros de equipe.

Empresas com uma cultura de vendas de sucesso entregam coaching objetivo às suas equipes de forma contínua. Para fazer isso, você deve desenvolver um ambiente de aprendizado colaborativo que evolua continuamente para ajudar sua equipe de vendas a crescer e melhorar por meio de coaching. Para implementar esse processo de coaching, use o princípio 70-20-10 detalhado na Tabela B.

Gerenciamento de Desempenho

Ao gerenciar o desempenho da equipe de vendas e conduzir revisões, considere implementar as seguintes melhores práticas:

• Revisões semanais individuais do pipeline entre os membros da equipe usando um formato definido para discutir contas.

• Em vez de simplesmente falar sobre os detalhes de uma conta, tente ajudar os membros da equipe a resolver obstáculos.

• Institua uma revisão de chamadas em grupo. As equipes devem revisar no mínimo duas chamadas no final de cada semana.

Enquanto estiver focado no gerenciamento de desempenho, lembre-se de que os erros mais comuns cometidos pelos representantes de vendas são:

• Ter apenas um contato ou relacionamento com a conta

• Falhar em fazer o básico "bloqueio e tackle" de acordo com o processo de vendas

• Tentar fazer as coisas por conta própria em vez de pedir ajuda ao seu gerente (geralmente executivos de conta)

Ao tentar melhorar o gerenciamento geral de vendas e a cultura, considere os seguintes erros comuns cometidos pelos gerentes de vendas durante as revisões de pipeline e tarefas diárias de gerenciamento:

• Direcionar os representantes de vendas sobre o que mudar em seu comportamento, mas falhar em fornecer coaching sobre como mudá-lo.

• Falta de processo completo. Como a maioria dos problemas está relacionada ao processo e não às pessoas, os gerentes precisam ter os processos corretos implantados para que os representantes de vendas aprendam e pratiquem uma boa manutenção do pipeline de vendas. (Por exemplo: Quais são os cinco principais eventos críticos que você vende? Que impacto você está criando para seus clientes? Quais são os casos de uso para diferentes clientes?)

• Manter o coaching para si mesmos. O coaching deve ser de propriedade da equipe e não apenas dos gerentes. Representantes de vendas seniores devem fazer coaching de representantes de vendas juniores. Aqueles representantes de vendas que fecharam um determinado tipo de negócio no passado devem fazer coaching de outros representantes sobre esses negócios. Os gerentes devem fazer com que toda a equipe assuma a propriedade do coaching e eleve as habilidades uns dos outros.

Funções e Responsabilidades

Os gerentes de vendas não terão capacidade para microgerenciar o processo de vendas de todos os seus representantes de vendas, nem deveriam. Em vez de gerenciar todo o processo de vendas, eles devem focar nos principais momentos que importam dentro do processo para fazer a diferença.

Quanto aos executivos de conta (AEs), o trabalho que seu AE faz dependerá muito do seu Valor de Contrato Médio (VCM). Nas vendas de plataforma, o AE deve fazer seu próprio trabalho de prospecção em vez de ter um Representante de Desenvolvimento de Vendas (SDR) fazendo a prospecção e então repassando os leads para o AE. Em contraste, para vendas de aplicativos de alta velocidade (abaixo de ~$15k VMC), você deve usar uma organização de vendas com múltiplas funções, na qual o SDR prospecta e marca reuniões para o AE.

Armadilhas Comuns no Gerenciamento de Desempenho

Armadilha 1: Handoffs inadequados. É crucial garantir que cada função de vendas diferente execute um handoff suave (por exemplo, do AE para o Gerente de Customer Success/Onboarding quando um novo cliente estiver sendo onboardado). Esses são momentos importantes para o cliente, pois eles vão querer saber que todos em sua organização estão se coordenando para ajudá-los.

Armadilha 2: Entrar em contato com prospects que se encaixam com base em principais demografia. Qualificar prospects com base em principais demografia (por exemplo, cargo, localização etc.) enviará sua empresa em uma overdrive, mas muitas vezes isso é muito ineficaz. Essa armadilha indica que você está segmentando usando características de "encaixe" ineficientes e falhando em identificar clientes que realmente têm uma "dor".

Armadilha 3: Tratar a chamada de kickoff para novos clientes como onboarding. Quando um lead se compromete com sua empresa e se torna um cliente pagante, a chamada de kickoff se torna um momento muito importante. Não é simplesmente uma chamada para inseri-los em seu produto, embora muitos vendedores possam tratá-la dessa maneira. Este é o ponto em que seu relacionamento com o cliente mudou, e agora você tem o objetivo compartilhado de torná-los bem-sucedidos. Nesse momento, você está definindo o tom para seu relacionamento contínuo.

Como Estruturar Conversas de Coaching

Passo 1: Identifique as reuniões que sua empresa precisa conduzir. Decida quais tipos de reuniões você precisa conduzir com sua equipe e determine com que frequência você precisa realizá-las.

Tabela D. Frequência de reuniões - diárias, semanais, mensais ou trimestrais (t).

Passo 2: Defina expectativas para cada reunião. Ajude sua equipe a entender as expectativas, discussões e metas para cada tipo de sessão. Use a Tabela E como orientação.

Tabela E. Descrições, duração e frequência de reuniões de coaching – individual (i), equipe (t), gerenciamento ascendente (m)

Passo 3: Agende seus ciclos para a semana. Enquanto pode parecer óbvio, não agende reuniões de coaching durante o horário ideal para vendas. Leve em consideração quando seus clientes estarão disponíveis para reuniões e quando sua equipe estará mais produtiva antes de agendar reuniões de equipe.

Passo 4: Agende seu plano trimestral. Usando as mesmas diretrizes acima, crie um plano trimestral mapeando um ciclo de suas reuniões mensais e trimestrais.

Passo 5: Crie um calendário de coaching de vendas. Defina objetivos, tópicos de treinamento e temas para cada uma de suas sessões de coaching.

Passo 6: Comunique-se com sua equipe. Para garantir o sucesso na implementação dessa estratégia de coaching, estabeleça a visão do que sua equipe será capaz de realizar como resultado deste cronograma e rigor.

Contratando um Líder de Vendas

A cultura vem de toda a equipe, mas é seu líder de vendas quem definirá o tom para a organização. A apresentação "Why Leaders Eat Last" de Simon Sinek fornece um ótimo resumo para uma cultura de liderança de vendas moderna. Essa cultura de vendas moderna é baseada em quatro produtos químicos que ocorrem no cérebro, como mostrado na Figura 1 e explicado de forma mais completa na Tabela G.

Tabela G. Um novo tipo de liderança

Ao contratar um líder de vendas, procure por um candidato com a abordagem moderna e não-egoísta detalhada no lado direito da Figura 4. Escolha alguém que será um treinador para sua equipe de vendas, não alguém que simplesmente trabalha muito. A lista a seguir inclui maneiras específicas pelas quais essa mentalidade moderna e altruísta se manifestará no comportamento de um líder:

• Motivar a equipe a trabalhar duro

• Ajudar a equipe a alcançar metas por meio de um trabalho compartilhado

• Liderar pelo exemplo; não ser um "funcionário de escritório" ou um gerente de planilhas

• Desenvolver e compartilhar ativamente as melhores práticas e encorajar os outros a fazerem o mesmo

• Ajudar os membros da equipe a elevar suas habilidades por meio de coaching em vez de simplesmente corrigir

• Conduzir a equipe a operar de uma maneira que é maior do que a soma de seus membros individuais

Devido a tudo que entra na contratação de um VP de Vendas, algumas organizações levam mais de um ano para encontrar a pessoa certa. Tenha certeza de trabalhar com seu conselho e consultores para concordar com as qualidades e habilidades específicas de que sua equipe precisa. Isso tornará o processo de busca mais rápido e eficaz.

Orientação para Definir uma Cultura

Muitas empresas consideram contratar alguns "superstar" representantes de vendas de alto desempenho para ver se uma ótima cultura se desenvolverá naturalmente. Embora essa estratégia possa ajudar um negócio a atingir de US$ 1 milhão a US$ 2 milhões em Receita Recorrente Anual (ARR), provavelmente impedirá que a empresa alcance níveis mais altos de vendas e sucesso. Uma empresa deve planejar a escala, e superstars não se escalam.

Muitos líderes de empresas acreditam que devem criar uma cultura que seja um reflexo deles mesmos, no entanto, isso pode ser muito difícil para os funcionários. Eles não trabalharão tão duro quanto um fundador/CEO, nem serão tão motivados ou estressados. Como líder, você pode colocar seu toque pessoal na cultura, se quiser, mas a maior parte deve vir de sua equipe.

Outra questão que muitos líderes de vendas enfrentam é se devem ou não expressar opiniões não relacionadas à empresa (por exemplo, pontos de vista políticos) nas mídias sociais. Existem dois pontos de vista opostos, ambos válidos:

• Você representa todas as pessoas em sua empresa. Como tal, você nunca deve tomar partido. Este é o modelo de liderança mais politicamente correto e comum. Se optar por este caminho, concentre-se 100% na empresa ao usar as mídias sociais, entremeando ocasionalmente com postagens de personalidade.

• Suas pessoas olham para você para representá-las. Como tal, elas querem que você expresse sua opinião de maneira equilibrada e composta. Se optar por este caminho, siga sinalizando alguns princípios fundamentais diretamente relacionados ao que está acontecendo em seu mundo.

Este é um tópico altamente sensível que você deve discutir com sua equipe executiva, pois pode ter implicações positivas ou negativas na contratação, tom, cultura, etc. Não simplesmente vá online e expresse suas emoções.

Armadilhas Comuns na Criação de uma Cultura

Armadilha 1: Depender de uma cultura de vendas "superstar". Há uma concepção errônea de que ter "superstars" na equipe de vendas contribuirá para uma cultura vencedora. Curiosamente, a esmagadora maioria das equipes de vendas depende de superstars para entregar 80% de seus resultados, então é fácil acreditar que a melhor maneira de crescer e escalonar seria contratar o máximo de superstars possível. Como mencionado acima, essa tática pode levar uma empresa a sua primeira receita recorrente anual de US$ 1 milhão ou mesmo US$ 2 milhões, mas empresas com esse tipo de cultura de vendas inevitavelmente se tornarão dependentes de um único executor.

No início, essas empresas dependem do Fundador/CEO, que realizará treinamentos apenas de forma esporádica (se é que fará) e incorporará pouca disciplina e metodologia nas operações da empresa. Quando esse tipo de organização tenta escalar, todo o sistema quebra, pois não há nada em vigor (processos, treinamentos, etc.) para escalar. Em vez disso, empresas de alto crescimento bem-sucedidas devem fazer a transição para uma cultura baseada em processos e, em seguida, usar a tecnologia como um multiplicador de forças. Elas devem incorporar ferramentas de capacitação, habilidades e, finalmente, uma equipe.

Figura 2. A cultura Superstar pode te levar até os $2M, mas você vai precisar de uma cultura baseada em ciência para escalar além disso.

Armadilha 2: Contratar um líder de vendas "alfa" em uma cultura de equipe. O líder de vendas alfa foca mais no indivíduo do que na equipe. Ele ou ela seguirá o conceito geral de "trabalhar duro, atingir a meta, obter pagamento", mas você deve procurar alguém que foque na colaboração, ajudar uns aos outros e no sucesso compartilhado. Essa última combinação cria uma cultura de vendas sustentável na qual os membros da equipe se sentem apoiados e querem permanecer.

Armadilha 3: "Cultura startup de máquina de café". Muitas startups projetam espaços de escritório que parecem e se sentem como cafeterias modernas e sofisticadas. Isso atrairá funcionários que dão importância a esse tipo de ambiente confortável e descontraído (frequentemente aqueles que gostam de passar 1,5 hora por dia tomando cafés). Seu espaço de escritório deve ser acolhedor, mas não exagere, pois a aparência do espaço pode muitas vezes se manifestar em sua cultura de equipe.

Armadilha 4: Sem espaço para trabalho profundo. O plano de piso aberto também é muito popular entre as empresas hoje, mas esse design não permite foco real ou "trabalho profundo". As pessoas se interrompem, a máquina de café está funcionando, a TV pode estar ligada e as pessoas estão conversando. Embora possa ser tendência, nenhum trabalho profundo acontece nesse tipo de espaço. (Exemplos de trabalho profundo incluem pesquisar uma conta-chave, escrever uma proposta, calcular um preço, etc.) Se seu escritório for projetado dessa maneira, considere designar uma "sala de biblioteca" para onde os funcionários possam ir para ter trabalho ininterrupto. Esse espaço seria análogo a uma área de "não falar" em uma biblioteca pública ou no "vagão silencioso" de um trem.

Armadilha 5: Urgente versus Importante. Empresas iniciais muitas vezes têm dificuldade em reconhecer a diferença entre tarefas urgentes e importantes. Como equipe executiva, dedique tempo para classificar as atividades em alto nível, para que sua equipe esteja ciente da diferença e da ordem em que devem tratá-las.